Ответственность – ищем или формируем?
Вот с такого внутреннего монолога может начаться обычный рабочий день руководителя:
«Опять Чижов забыл выслать VIP-Клиенту договор.
А Соколова по ошибке разослала Клиентам конфиденциальную информацию. Это конец!
Орлов, как всегда, опаздывает. И хоть бы что! Как это остановить?
А Воробьёва мне совершенно не те диаграммы для отчета подготовила! Времени на исправление почти не осталось.
И что мне со всем этим делать прикажете?
Как научить людей работать?»
Ответственные и профессиональные сотрудники – заветная мечта любого руководителя.
Сразу же скажу, что в статье под ответственностью я буду понимать именно то, что ждут от своих сотрудников руководители, когда говорят, что им нужны ответственные сотрудники. Практика показывает, что это сочетание сразу нескольких личных качеств: исполнительность (выполнять работу правильно и в срок), дисциплинированность, инициативность, готовность отвечать за результат своей работы, а не искать отговорки.
Где найти ответственных сотрудников? – Вопрос риторический.
Солидная материальная мотивация, достойный социальный пакет, дружный коллектив единомышленников и прочие прелести из описания вакансии вряд ли привлекут к Вам на собеседование толпы ответственных соискателей. Вопрос тестирования на собеседовании на такую личностную компетенцию, как ответственность, тоже достаточно неоднозначный. А бывает и так: сотрудник, который проявил себя ответственным исполнителем на прежней работе, совершенно иначе ведёт себя на новой.
Как быть?
Решение существует.
Для начала заменим вопрос: «Где найти ответственных сотрудников?»
на вопрос: «Как вырастить ответственных сотрудников?»
Последний вопрос полностью находится в зоне компетентности руководителя.
Как сформировать ответственность у сотрудников
Представьте себе, что Вы руководитель отдела.
Вас вызывает к себе Ваш непосредственный начальник и сообщает:
«На этой неделе мы будем проверять насколько ответственно Вы справляетесь со своей работой руководителя. Если Вы покажете отличные результаты, то получите премию в размере месячного оклада. Если удовлетворительные результаты – сохраните должность. Если результаты окажутся неудовлетворительными – Вы не сможете больше занимать управленческую позицию».
Скажите, пожалуйста, какие вопросы первым делом возникнут у Вас?
- Что конкретно будет считаться отличным результатом? Каковы критерии оценки? Что считается удовлетворительным? А что – неудовлетворительным?
- Кто и как это будет это проверять?
Всё правильно. Зная ответы на эти вопросы, Вы имеете полную картину по задаче, поставленной перед Вами. Остаётся только спланировать и выполнить. Время и форма контроля Вам тоже понятны.
Другими словами. Невозможно ожидать от своих сотрудников ответственного и корректного исполнения задачи, если они не понимают в точности, что от них хотят в результате.
А если подчинённые видят, что их далеко не всегда контролируют, как договаривались, либо делают это не по всем критериям, а чаще «спустя рукава», то это быстро может охладить их пыл и рвение к ответственному подходу к выполнению задачи.
Если обобщить этот простой пример, то получится следующий
Алгоритм формирования ответственности у подчинённых
5 простых шагов:
- Ставьте сотруднику задачу конкретно и со сроками. Техника SMART Вам в помощь. Не жалейте времени на то, чтобы донести до сотрудника, по каким критериям будет оцениваться его работа. Расскажите ему, что именно Вы понимаете под «отлично» сделанной работой.
- Убедитесь, что сотрудник Вас понял. Можно попросить его повторить задачу и критерии оценки. Спросить: «Какие остались вопросы? Что хочешь прояснить для себя?» Если сотрудник имеет небольшой опыт в выполнении подобных заданий, спросите: «Как будешь выполнять? С чего начнёшь? И т.д.»
- Установите время и форму контроля. Если задача сложная и трудозатратная, то договоритесь, как и когда вы будете встречаться с сотрудником, чтобы отслеживать её исполнение по этапам. Если задача простая, и сотрудник в ней хорошо ориентируется, то предложите ему самому определить, когда он будет готов показать Вам результат.
- Контролируйте. Вовремя отслеживайте все оговоренные этапы работы. Контроль – священная обязанность каждого руководителя, его нельзя делегировать.
- Давайте обратную связь. Если что-то пошло не так, сразу сообщите об этом сотруднику. Добейтесь исправления ситуации.
Как видите, весь алгоритм свёлся к двум ключевым функциям оперативного управления: постановка задачи и контроль. Другими словами, формирование ответственности у подчиненных уже «зашито» в самом управленческом цикле: Планирование, Организация, Мотивация, Контроль.
А значит, чтобы получить ответственных сотрудников, руководителю не нужно совершать дополнительные «волшебные па» и изобретать новые техники общения.
Ответственность сотрудников – это приятный бонус Вашего профессионального управления исполнением.
Давайте посмотрим на примере, как это работает.
Неизбежные вопросы дисциплины
Периодические опоздания на работы – типичная ситуация, которая возникает во многих отделах. Всегда среди сотрудников находится заядлый «опоздалец», который с завидным постоянством нарушает дисциплину, всегда находя для оправдания новые отговорки.
Пройдем по приведенному выше алгоритму для этой ситуации.
- Ставьте задачу конкретно. Мы будем исходить из того, что режим рабочего дня является общим правилом для всех сотрудников. Он зафиксирован в договоре. Поэтому на собеседовании Вы просто не забываете об этом сказать.
- Убедитесь, что сотрудник Вас понял. Как вариант, это можно сделать таким образом. Перед приглашением соискателя приступить к работе в Вашей компании Вы напоминаете ему о графике рабочего дня и спрашиваете: «У Вас есть вопросы по режиму дня?». Получив ответ, Вы убедитесь в том, что будущий сотрудник Вас услышал и понял. А заодно предотвратите ситуации, наподобие описанной ниже.
Новая сотрудница в конце своего первого рабочего дня подходит к руководителю и говорит: «Можно мне уйти пораньше, я из Подмосковья, у меня электрички ходят по неудобному графику. Можно я буду уходить на 30 минут раньше?» Все эти вопросы, безусловно, решаемые. Но только сотрудников надо приучать делать это заблаговременно. - Договоритесь о времени и форме контроля. Если работает пропускная система, то об этом надо упомянуть. Если нет, то можно просто сказать: «У нас нет жесткого видимого контроля. Тем не менее все всегда на виду, и приветствуется пунктуальность».
- Контролируйте.
- Давайте обратную связь. Остановлюсь на этих пунктах подробнее. Именно в их отсутствии или несвоевременном выполнении коренятся проблемы.
Дело в том, что сотрудники крайне редко сразу начинают вести себя безответственно, нарушать правила и работать «спустя рукава». Сначала они «прощупывают почву», «ориентируются на местности» и делают вывод, как допустимо себя вести, а как нет.
Допустим, новый сотрудник опоздал первый раз.
Как себя правильно повести руководителю? – Обязательно это отметить. Лучше сразу или в течение ближайшего часа выбрать время и поговорить с сотрудником: «Степан, ты сегодня опоздал на 25 минут. У тебя всё в порядке?» Поскольку это корректирующая обратная связь (критика) говорим обязательно наедине. Цель общения – дать понять сотруднику, что вопросы опозданий всегда отслеживаются. Тем самым Вы дадите подчиненному шанс не поставить нарушение дисциплины «на поток».
Если опоздание повторится второй раз, то Вы уже не просто отмечаете этот факт, а говорите о нарушении правила, установленного в компании, и о последствиях этого нарушения.
Как правило, этих нехитрых и не затратных действий руководителя достаточно, чтобы держать вопрос опозданий под контролем.
Ну, а если и в этом случае найдутся в отделе заядлые «опоздальцы», Вы должны быть внутренне готовы поступить с ними в соответствии с порядками, установленными в компании. И Ваша профессиональная совесть будет чиста – ведь Вы сделали всё необходимое, чтобы не допустить ошибок своего сотрудника. Дальше – его личный выбор.
Как не скатиться в микроменеджмент
Обращение к такой функции, как контроль руководителя, у кого-то может вызвать ассоциацию с микроменеджментом. Это не так. Просто контроль должен быть. Своевременный и соответствующий уровню развития сотрудника.
Для нового и/или неопытного сотрудника чаще подойдёт контроль по этапам, чтобы быстро научить, не дать совершить серьёзных ошибок. А ещё, чтобы познакомить со стандартами работы компании. Иными словами, показать: «как у нас это принято делать».
А вот для опытного сотрудника часто достаточно итогового контроля.
Но это уже темы для отдельного обсуждения. Подробно о контроле в оперативном управлении я говорю в статье «Контроль: что нужно знать руководителю».
