«Один и тот же человек требует различных подходов»
Кен Бланшар
Вы когда-нибудь пробовали посчитать время, которое линейный руководитель теряет, когда исправляет ошибки сотрудников, переделывает их работу. А иногда изначально принимает решение: «Эту задачу проще сделать самому». И делает…
Всё это занимает солидную долю в рабочем дне управленца. Это происходит изо дня в день. Ничего не меняется. Те же ошибки, у тех же сотрудников… Как в Дне Сурка.
Как исправить ситуацию, и выйти из Дня Сурка? В статье Вы получите ответ на этот вопрос и другие вопросы.
Как правильно выбрать стиль руководства
В предыдущей статье «Как ставить задачи сотрудникам: от SMART к SMARTER» мы разбирали с вами, как формулировать своим сотрудникам задачи по методике SMART (SMARTER).
Сегодня мы продолжим тему постановки задач и поговорим о концепции ситуационного подхода.
Представьте себе, что в вашем подчинении работает сервисный инженер, который высоко профессионален по технической части, но достаточно слабо справляется с задачами по расчёту бюджета по своим задачам.
Возникает вопрос:
Одинаково ли детально Вы будете ставить ему задачи и контролировать работу, например, по запуску нового программного обеспечения и по расчету бюджета при закупке нового оборудования?
Конечно, нет. В первом случае достаточно будет сформулировать SMART-цель и назначить итоговый срок. Второй же случай намного трудозатратнее для Вас – необходимо Ваше участие на многих этапах решения задачи.
И второй актуальный и «больной» вопрос руководителя в этой ситуации:
Как эффективно научить своего сервисного инженера решать вопросы бюджетирования, поставленных им задач? Дабы каждый раз не выполнять эту работу с ним, а иногда и за него?
Конструктивный и пошаговый ответ на эти вопросы даёт теория Ситуационного руководства (Ситуационного лидерства). Эту концепцию разработали Кен Бланшар и Пол Херси более полувека назад в 1960 году. Позже Кен Бланшар доработал её. Так появилась новая концепция Ситуационного руководства II, которую мы и используем по сей день.
Тезисно теорию Ситуационного руководства II можно сформулировать так:
- Единственного эффективного стиля руководства нет. В зависимости от ситуации мы применяем один из четырех стилей управления (о них чуть позже).
- Одну и туже задачу разным сотрудникам Вы будете ставить по-разному: в зависимости от уровня развития (готовности) подчиненного к решению этой задачи.
- Одному и тому же сотруднику разные задачи Вы будете ставить по-разному. Это тоже зависит от уровня готовности конкретного сотрудника решать конкретную задачу.
Резюме. Выбор стиля руководства (способа общения с подчинённым) определяется так: насколько конкретный сотрудник готов самостоятельно и профессионально решить конкретную задачу.
Как вырастить профессионалов
Какова главная задача руководителя? – Руководить.
А что это значит: руководить? – Не работать за своих подчиненных. Не работать вместе со своими подчиненными, постоянно подстраховывая их и исправляя ошибки. А выстроить процесс обучения так, чтобы, в конечном итоге, уровень развития сотрудников позволял руководителю спокойно делегировать все основные задачи.
А для этого надо получить ответ на ключевой вопрос:
Как превратить подчиненных в профессионалов по основным задачам, которые они решают в своей работе.
Рассмотрим решение этой задачи с помощью классической математической записи (Дано – Найти — Решение).
Дано:
Не бывает сотрудников профессиональных сразу во всех областях. Каждый сотрудник относительно разных задач может являться как новичком, так и профессионалом.
Найти:
Руководитель должен уметь:
- Определить уровень развития конкретного сотрудника по каждой конкретной задаче.
- Формулировать задачу для сотрудника и осуществлять контроль, исходя из этого уровня развития.
- Выстроить процесс обучения сотрудника, чтобы в конечном итоге не делать с ним/за него работу, а спокойно делегировать задачи.
Решение:
Для начала научимся определять уровни развития сотрудника в процессе обучения новым задачам.
Уровни развития сотрудника (Р)
Р1 – «восторженный новичок». Это сотрудник, которому поручили новое и интересное для него задание. Он пока полон энтузиазма и готов «свернуть горы». Но, при полном отсутствии у него знаний, умений и навыков по выполнению поставленной задачи, предоставить ему полную самостоятельность не только неразумно, но и опасно.
Р2 – «разочарованный стажёр». После того, как «восторженный новичок» приступил к выполнению нового для него задания, неизбежно столкнулся с первыми трудностями, он понимает, что недооценил сложность задания. Сотрудник начинает подумывать, что вряд ли справится с задачей, или вообще может потерять к ней интерес. Так он превращается в «разочарованного стажёра».
Р3 – «неуверенный исполнитель». Если вовремя поддержать, исправить ошибки и помочь «разочарованному стажёру», то он со временем неизбежно приобретёт нужные знания и навыки. И станет «неуверенным исполнителем». Такой сотрудник всё знает и умеет, но пока ещё боится брать на себя ответственность. Ему нужно, чтобы руководитель «был рядом» и «вовремя подстраховал».
Р4 – «уверенный профи». По истечении времени «неуверенный исполнитель» убедится, что САМ всё делает «на отлично». Он перестанет бояться ответственности, будет делать всё самостоятельно и получать от этого удовольствие. Это последний уровень развития сотрудника – «уверенный профи».
Продемонстрируем уровни развития сотрудников (Р) наглядном примере.
Представьте себе, что Вы решили обучить своего ребенка ездить на велосипеде. Он счастлив, потому что давно мечтал об этом. Но совершенно не умеет ездить. Это Уровень Р1.
Поэтому сначала Вы рассказываете и показывает сами, что нужно делать. После сажаете ребенка на велосипед и, на первых порах, крепко держите его обеими руками. Отпускать пока нельзя. Всё полностью под Вашим контролем.
Как только ребёнок начнёт «чувствовать» велосипед, Вы понемногу даёте ему свободу. Это приводит к первым падениям и ссадинам. Энтузиазм заметно остывает. Вы можете услышать: «Я никогда не научусь ездить на велосипеде». Это Уровень Р2.
Если правильно и вовремя подбодрить ребёнка, а не отругать его за неловкость, то мало-помалу он начнёт ездить почти без падений. Но он всё равно будет просить Вас идти рядом «для страховки». Ведь он пока в себе не уверен. Это уровень Р3.
Езда будет раз от разу становится увереннее и быстрее. И в какой-то момент чадо просто забудет про вас. Он начнёт гонять и легко маневрировать на велосипеде, получая удовольствие. Ваш «эскорт» ему больше не нужен. Это уровень Р4.
Четыре стиля управления сотрудниками
Итак, как руководитель, Вы определяете уровень развития Ваших сотрудников относительно каждой задачи. Это всегда можно сделать из наблюдений за работой, оценкой результатов и диалога с сотрудником.
После этого Вам остаётся выбрать один из стилей управления (С), которые представлены ниже:
С1 – Командный стиль управления для Р1 – «восторженного новичка».
Этот стиль управления подходит для сотрудников, которые являются новичками для поставленной задачи и полны энтузиазма. Он предполагает, что Вы даёте сотруднику чёткие указания, что и как делать. Вы пока не интересуетесь его мнением о том, как это можно сделать, а просто выдаёте инструкцию. Фактически, это монолог руководителя, разбавленный вопросами на понимание: «Всё ли понятно?», «Какие у тебя вопросы по тому, что услышал?» Под командным стилем мы не понимаем жёсткость общения, скорее это можно назвать инструктированием. Пока сотруднику не предоставляется самостоятельность. Задача подчинённого: правильно услышать, понять, повторить, сделать под Вашим контролем. Иногда такой стиль называют ещё директивным.
С2 – Наставительный стиль управления для Р2 – «разочарованного стажёра».
После того, как сотрудник начал выполнять задание, набил первые шишки, его энтузиазм резко ослабевает. Поскольку «разочарованный стажёр» по-прежнему имеет мало опыта, его по-прежнему нужно инструктировать, но уже давать больше возможности высказаться: «Что ты об этом думаешь?», «В чём у тебя сложности?». И самое главное, добавить поддержки: «Все через это проходили, и я, в том числе! У тебя обязательно получится. Нужно обратить внимание на …». Ещё обязательно «ловить» сотрудника на первых, даже незначительных, успехах и хвалить. Важно делать это не формально, с помощью заученных переведённых американских фраз, а от души, в присущей Вам манере. Только тогда это будет естественным. Иногда просто выражение Вашего лица или какой-то жест скажут намного больше, чем слова.
С3 – Поддерживающий стиль управления для Р3 – «неуверенного исполнителя».
Постепенно, в зависимости от сложности задачи, Ваш сотрудник набирается необходимых знаний и умений. Но пока ещё боится брать на себя ответственность, ему нужно «плечо поддержки». Для «неуверенного исполнителя» Вы сначала формулируете задачу, после спрашиваете: «Как делать будешь?» Далее одобряете или корректируете. И обязательно «страхуете». Как вариант, можно сказать: «Будут вопросы, обращайся».
С4 – Делегирующий стиль управления для Р4 – «уверенных профи».
«Уверенные профи» способны работать без инструкций и поддержки с минимальным контролем. Поэтому Вы просто ставите задачу сотруднику и договариваетесь о времени и форме итогового контроля. А если задача объёмная и ответственная, то можно назначить и промежуточный контроль.
Иногда, неуверенные по своей натуре сотрудники могут «залипнуть» на уровне Р3, хотя знаний и умений у них уже предостаточно для самостоятельного плавания. Такие сотрудники постоянно бегают к руководителю за согласованием. В этом случае, надо поговорить с сотрудником о том, что у него уже достаточно квалификации для выполнения задания, и вы доверяете ему, как себе. Аккуратно, но настойчиво перевести его на уровень Р4.
Бывают и другие ситуации, когда сотрудник уровня Р3 просто не хочет брать на себя ответственность. Ему удобнее перекладывать всё на Вас. В этом случае, можно прямо сказать: «Это твоя работа, за которую ты получаешь деньги. Если я всегда буду выполнять часть твоей работы, то, значит, я имею право на часть твоей зарплаты. Как ты считаешь?»
Как превратить «восторженного новичка» в «уверенного профи»
Подведём итог: мы научились определять уровень развития (Р) сотрудника по отношению к конкретной задаче и подбирать соответствующий стиль (С) взаимодействия с этим сотрудником.
Остался последний и самый главный вопрос развития подчинённых:
Как вырастить из «восторженного новичка» «уверенного профи»: Р1 → Р4?
Ответ однозначный. Нужно последовательно переводить сотрудника по уровням развития:
Р1 → Р2 → Р3 → Р4.
То есть, сначала инструктируем и твёрдо направляем «восторженного новичка». После ободряем и помогаем «разочарованному стажёру». Далее «страхуем» и укрепляем веру в свои способности у «неуверенного исполнителя». Как результат получаем «уверенного профи». Только так.
Типичная ошибка руководителей – попытка работать с сотрудником по схеме: Р1 → Р4. То есть, единожды потратив время и дав сотруднику инструкцию, мы ожидаем, что в следующий раз он уже будет «уверенным профи». А до него, как видно из приведенных выше примеров, сотруднику ещё только предстоит вырасти. И без участия руководителя в этом процессе не обойтись. Это всё равно, что опустить руки с велосипеда ребёнка, который еще не научился ездить. Он неизбежно упадёт, чудес не бывает.
Хуже попытки «скачка» Р1 → Р4 может быть только ситуация, когда руководитель изначально обращается с «новичком», как с «профи». Традиционный результат: неправильно выполненное задание, демотивация сотрудника, много выброшенных ресурсов: времени и сил.
Но где найти время?
Познакомившись с вышеизложенным, Вы закономерно можете сказать:
«О, да! В теории это, как всегда, красиво и просто. Но где вы прикажете руководителю взять время, чтобы последовательно переводить сотрудника по уровням: Р1 → Р2 → Р3 → Р4. У нас и так бесконечный цейтнот!»
Это время руководитель возьмёт из Дня Сурка, описанного в начале статьи.
В Ситуационном руководстве Вы один раз «вкладываетесь» в сотрудника по конкретной задаче. То есть инструктируете его, поддерживаете и корректируете при первых ошибках, хвалите при удачах. Как результат, Вы получаете знания, навыки и уверенность в себе сотрудника по конкретной задаче.
Да, на это нужно время. Но этот путь Вы пройдёте один раз.
В отличие от Дня Сурка, в котором руководители бесконечно исправляют и переделывают работу за сотрудников.
Кстати, частично этапы пути Р1 → Р2 → Р3 → Р4 руководитель может делегировать, если выстроит систему наставничества. Что тоже прилично сэкономит его время.
