Как ставить задачи сотрудникам: от SMART к SMARTER

Управление исполнением

«Искусство управления – искусство постановки целей»

Питер Друкер

Несказочный менеджмент

Как Вы считаете, что будет, если сотрудник в наши дни получит от своего руководителя такую задачу:

«Поди туда – не знаю куда, принеси то – не знаю что».

Как всё происходило в русской народной сказке, большинство из нас ещё, наверняка, помнят. Задача казалась невыполнимой, и лишь чудом была решена.

А в жизни? – Нет ничего проще! Вот как это будет выглядеть в наши дни, если буквально выполнить «сказочный» запрос.

Сотруднику достаточно принести руководителю предмет, о котором начальник раньше не слышал (благо, подобных вещей сейчас предостаточно). А приобрести этот предмет в магазине, с которым руководитель тоже пока не знаком.

Ведь так?

Да! Вот только вряд ли это решение устроит руководителя. Самая ожидаемая его реакция: «Что это такое? Ведь это же совсем не то, что я просил! Нужно совсем другое!»

И с этого места начинается самое интересное. Руководитель эмоционально излагает свои пожелания к «тому – не знаю чему», фактически делая первое приближение к корректной постановке задачи. И оказывается, что у руководителя изначально было достаточно информации, чтобы сформулировать вполне конкретную задачу.

А в голове у сотрудника звучит один-единственный вопрос: «А почему Вы не сказали мне об этом раньше? Я столько сил и времени потратил впустую…»

И это при том, что с точки зрения здравого смысла, сотрудник полностью выполнил сформулированную выше задачу.

Неудивительно, что до 90% ошибок, совершаемых сотрудниками в компании, связаны с неправильной постановкой задачи. Действительно: как задача может быть решена правильно, если она неправильно поставлена? Только чудом!

Каждый из нас периодически оказывает в ситуации, описанной выше: иногда в роли сотрудника, иногда в роли руководителя. Например, я часто слышу на своих тренингах от руководителей отделов, что они устали от «размытых и неясных задач сверху».

То есть, будучи сами руководителям среднего звена и ставя задачи своим сотрудникам, они на «собственной шкуре» испытывают, уже в роли подчиненного, все «прелести» размытых и туманных целей.

Кстати, техника целеполагания, о которой пойдёт речь дальше, поможет Вам не только правильно ставить задачи своим сотрудникам, но и прояснять размытые цели, которые спускаются Вам сверху.

Техника постановки цели SMART

Про SMART слышали все. Ну, или практически все. Эта техника целеполагания занимает достойное место во всех курсах по менеджменту.

SMART-цели предложил Питер Друкер в 1954 году. Сейчас появилось много дополнительных расшифровок каждой буквы аббревиатуры. Также есть русские аналоги этой техники, например, ДИСКО или КИДАЛ (КИДАВ).

Я же всегда работаю по оригинальной версии техники SMART, поскольку именно она полная и законченная. Итак, ЦЕЛЬ должна быть:

S – Specific – Конкретная

M – Measurable – Измеримая

A – Achievable – Достижимая

R – Relevant – Соотнесённая с другими целями

T – Timebound – Ограниченная во времени

Поговорим о каждом критерии подробнее.

S (Specific) Конкретная цель. Здесь руководитель излагает подробно все свои пожелания по вопросам: Кто? Что? Где?

Самый главный вопрос: Что? – Что нужно сделать?

Например, «Составить отчёт по итогам полугодия». Не хватает конкретики. Для кого этот отчёт составляется? Какие показатели и в каком порядке нужно представить? В каком формате представить отчёт? И т. д.

Как вариант, может получится такая формулировка: «Подготовить отчёт-презентацию для генерального директора по итогам работы Департамента Продаж за первое полугодие 2019 года. Показать динамику продаж по месяцам: диаграмма План/Факт. Провести сравнение в аналогичным периодом прошлого года. Сравнить количество продаж за все полугодие по каждому отделу Департамента Продаж. Презентацию выполнить в PowerPoint».

Иными словами, Вы максимально детально описываете своё видение этого отчёта. То есть, отвечаете на вопрос: Что нужно сделать?

Критерий конкретики S не допускает в формулировках задачи таких слов, как «хороший», «оптимальный», «подходящий», «достойный» и т.д. Задача руководителя – описать для сотрудника, что он вкладывает в фразу «достойная презентация».

Очевидно, что подобные задачи не формулируются «на ходу». Руководителю нужно время, чтобы выписать все критерии конкретики. И это время с лихвой окупится при правильном выполнении задания.

Сразу же скажу, что для разных сотрудников формулировка задачи будет разной. Если подчиненный периодически выполняет подобные задания, то настолько подробная формулировка не потребуется. Но об этом поговорим отдельно в статье «Как выйти из Дня Сурка. Ситуационное руководство».

M (Measurable) Измеримая цель. Цель может измеряться количественно или качественно.

Другими словами, всё что можно измерить – измеряем. Например: «Увеличить продажи продуктовой линейки Х в следующем полугодии на 10% по сравнению с прошлым периодом». Или «Провести обучение 23 сотрудников отдела продаж. Лимит бюджета – 100 т.р.»

Однако, количественное измерение не всегда возможно. Для ситуации с презентацией, как вариант, напрашивается – задать объём документа. Но это будет натянуто и вряд ли уместно. Поэтому лучше сделать акцент на качественной измеримости. Например, задать эталон: «Ориентируйся на оформление презентации за прошлое полугодие. Вид слайдов и диаграмм, объём презентации можно взять из неё».

A (Achievable) Достижимая цель.

А вот здесь начинаются различные опасные «вариации на тему».

К примеру, однажды на тренинге участница рассказала, что на предыдущем обучении им давалась трактовка:

A – Ambitious – Амбициозная цель.

И теперь она всегда ставит своему отделу продаж планку на 30% выше реальной.

Если вдуматься, то это прямая противоположность Достижимости, то есть реалистичности цели.

Как Вы думаете, мотивируют ли человека цели за гранью возможностей?

Да. Но всего лишь 5% людей! И только на определённых временных периодах, а не постоянно. Остальных сотрудников такие цели скорее демотивируют. Вопрос этот сугубо индивидуальный.

Сразу же скажу, что я не против амбициозных целей. Но уж если вводить этот критерий, то, как минимум, он должен быть чётко определён. Что под этим понимать будем? Как измерить амбициозность? И уж точно амбициозность не равно нереалистичность.

Критерий же – A (Achievable) Достижимая цель – трактуется в работе вполне конкретно.

Достижимость цели означает, что конкретный сотрудник в данных условиях может справиться с задачей. Но для этого ему нужно приложить усилия.

Поэтому, когда Вы ставите задачу сотруднику, всегда руководствуйтесь балансом между «очень легко» и «за гранью возможностей». Если, конечно, этот сотрудник не из 5% особенных, которых мотивируют «нереальные» цели.

В среднем, я бы сказала, что задачи должны быть «чуть выше головы».

R (Relevant) Согласованная/соотнесённая с другими целями

Представьте себе, что Вы сотрудник отдела продаж. Ваш руководитель объявляет, что с этого месяца всем Клиентам, помимо презентации услуги, Вы еще будете делать анонс репертуара «Современника» на месяц.

Какие у Вас возникнут вопросы: Зачем это Клиенту? Зачем это мне? Зачем это отделу? Зачем это Компании?

Когда сотрудник не понимает: Зачем – это просто демотивируют.

Как только он видит, что – лично ему – принесёт качественно выполненная задача, эта задача сразу превращается в Мотиватор. И начинает работать на Вас!

T (Timebound) Ограниченная во времени

И, конечно, сроки. Установите своему сотруднику крайний срок выполнения задачи – deadline. Если задача большая и сложная или сотрудник пока неопытный, договоритесь о промежуточных точках контроля. Дайте себе фору по времени, дабы если что-то пойдёт не так, у сотрудника было время спокойно всё исправить.

К примеру, «Отчётную презентацию нужно подготовить к 12.00 следующей среды. Это будет 9 октября. А draft (черновой вариант) вышли мне, пожалуйста, к 8 утра следующего вторника».

Умная, ещё Умнее. От SMART к SMARTER

В последнее время появился расширенный вариант методики постановки цели: SMARTER-цель (от английских: SMART – умный, а SMARTER – умнее). Он больше подходит для больших задач и проектов, и вот как интерпретируется:

E – Evaluated – Оценка готовности на каждом промежуточном этапе проверки

Незаменимый инструмент, когда задача объёмная. Оценка готовности позволяет оперативно скорректировать план действий, если что-то пошло не так.

Если же задача не такая большая, то всё равно этот критерий стоит держать в уме, чтобы не упустить точки промежуточного контроля.

Например, если Вам прислали черновик презентации, и Вы понимаете, что там очень многое не так, это позволить Вам скорректировать работу, возможно, подключить дополнительные силы, чтобы успеть вовремя.

R – Reviewed – Пересмотр цели

Этот критерий – дань стремительно меняющейся современной бизнес-среде. Если про Генри Форда мы знаем, что он не жалел времени на принятие взвешенных решений. Но после с большим трудом и неохотой их менял: стоял до последнего на принятых ранее решениях.

То сейчас бизнес-реальность предполагает, что поставленная цель или задача в ходе выполнения может быть пересмотрена в связи с поменявшимися условиями. Как внешними, так и внутренними. И чем оперативнее Вы на это отреагируете, тем успешнее окажитесь.

Помимо этого, есть еще одна, на мой взгляд, очень полезная трактовка R:

R – Recorded – Записанная

При постановке задачи сотруднику, важно, чтобы она была зафиксирована либо на бумаге сотрудником (попросите его самого записать, как он понял задачу. При необходимости скорректируйте), либо Вами, например, в электронном документе и отправлена по почте.

Это помогает и сотруднику ничего не упустить, и Вам, при возникновении разногласий или вопросов быстро вернуться к исходной формулировке задачи.

А если говорить глобально про постановку целей, то

«Менее 3% людей записывают свои цели, и менее 1% регулярно их просматривают»

Брайан Трейси

И по результатам исследования Гарвардского университета – это самые богатые и успешные люди из тех, среди которых проводилось исследование.

Как это работает

Подведём итоги.

Техника SMART как эффективный инструмент управления незаменима, когда:

  1. Вы ставите цели/задачи своему сотруднику
  2. Вы ставите цели себе
  3. Ваш руководитель ставит цель Вам. При этом Вы понимаете, что для Вас цель «туманна и размыта». В этом случае сформулируйте уточняющие вопросы по технике SMART. Это способно изменить ситуацию и сэкономить Ваше время и силы.
Оцените статью
Добавить комментарий