Реалии жизни
О важности контроля в оперативном управлении красноречиво свидетельствует наша ежедневная практика.
Представьте себе такую ситуацию. Руководитель даёт задание своему сотруднику: подготовить проект Специального предложения на следующий месяц. Допустим, сотрудник достаточно опытный, и подобные задачи выполнял не раз.
Руководитель определяет срок исполнения для сотрудника – среда к 9.00. Чтобы, если потребуется исправить ошибки в документе после проверки, у подчинённого было достаточно времени. Т.к. руководителю финальная версия нужна к совещанию в пятницу в 11.00.
А дальше события развиваются по классическому сценарию. Сотрудник, будучи очень ответственным, присылает руководителю проект во вторник в 16.00 (то есть, с опережением графика). Он также просит руководителя посмотреть документ как можно раньше. Поскольку его «осенило креативом», и он внёс в проект новую идею.
Но руководителя в среду с утра неожиданно вызвал генеральный. После нужно было срочно мчаться на другой конец города к VIP-Клиенту. Среда пролетела незаметно. Весь четверг руководитель провёл на конференции, и лишь поздним вечером, готовясь к пятнице, он открыл проект.
Документ неожиданно разочаровал руководителя: креативные идеи сотрудника ему категорически не понравились. Кроме того, в проекте нашлось несколько ошибок.
Времени на то, чтобы отправить проект подчинённому на доработку уже нет – придётся руководителю всё переделывать самому. Ночью. Чтобы успеть к совещанию в 11.00.
Вот такая, отнюдь не уникальная, ситуация.
И нам важно понять: что в этой ситуации самое плохое?
Да, когда руководитель выполняет работу своего подчинённого, да ещё и в ночное время – это никуда не годится.
Но гораздо хуже то, что сотрудники видят, что установленные руководителем сроки проверки нарушаются. А значит, в следующий раз можно не торопиться.
Да и ошибки сотрудника исправляет сам руководитель. А подчинённые к этому очень быстро привыкают…
Ещё один важный вопрос: как быть с обратной связью для сотрудника в этой ситуации? Ведь подчинённый выполнил работу даже с опережением срока. И сам просил пораньше посмотреть, чтобы обсудить свои «креативы».
Вот и выходит, что отсутствие своевременного контроля подрывает основу оперативного управления. И через некоторое время мы получаем подчинённых, которые привыкли выполнять работу не всегда вовремя, и не совсем безупречно.
Мораль сей были такова.
Одно из «золотых» правил управления:
Контроль – это священная обязанность руководителя. Контроль должен быть своевременным. Контроль никогда не делегируется.
Контроль – дело тонкое
Так уж исторически сложилось, что в цепочке управления исполнением:
Планирование – Организация – Мотивация – Контроль
последнее звено остаётся обделённым вниманием.
Вы с лёгкостью найдёте сотни книг и обучающих программ по планированию, постановке задач, построению бизнес-процессов, мотивации. А вот самостоятельных программ по организации контроля нет. Или их можно встретить крайне редко.
Постоянно сталкиваюсь с этим явлением на своих тренингах по управлению исполнением. Как только мы переходим к модулю Контроль в оперативном управлении участники сразу же просят: «А вот о контроле мы почти ничего не знаем. Давайте остановимся поподробнее».
А ведь отсутствие контроля или его неправильная организация (например, тотальный или скрытый контроль) очень быстро разрушают и доверие сотрудников к руководителю, и весь бизнес-процесс управления.
Почему мы не любим говорить о контроле?
Причин несколько. И одна из них кроется в подсознании.
Задумайтесь: какие чувства возникают у Вас, когда Вы слышите слово контроль?
Да, одна из первых реакций – дискомфорт, желание избежать. Все мы, находясь в роли подчинённых, испытываем определённый стресс или, как минимум, волнение, когда нас контролируют.
Да и для руководителя процесс контроля подчинённого не всегда самый приятный момент в работе. В большинстве из нас живёт желание «всем нравится», а контролем мы боимся поломать это иллюзорное состояние. Особенно, когда речь идёт о новоиспечённых руководителях.
Как быть?
Выход один: познакомиться с процедурой эффективного контроля и начать применять её в работе. Через несколько таких рабочих «тренировок» Вы неизбежно достигните мастерства. И будете вместе с подчинёнными получать от процесса контроля удовольствие. А, значит, не нужно будет понуждать себя контролировать, Ваше подсознание перестанет этому сопротивляться.
Готовы? Тогда давайте разбираться с процедурой эффективного контроля.
Основные этапы контроля
В процедуре контроля мы выделяем три основные составляющие:
- Определение критериев / стандартов, по которым будет оцениваться результат
- Оценка: сравнение достигнутых результатов с критериями / стандартами
- Обратная связь руководителя подчинённому. Корректировка при необходимости.
Из этих шагов мы видим, что Контроль является логическим продолжением Постановки задачи. Постановку задачи сотруднику мы детально рассмотрели с вами в статье «Как ставить задачи сотрудникам: от SMART к SMARTER». Я лишь напомню вам, что когда мы формулируем задачу по технике SMART, то фактически мы формулируем критерии оценки результата и договариваемся о сроке и форме контроля.
А значит, после правильно поставленной SMART-задачи руководителю остаётся лишь вовремя провести контроль, дать обратную связь и, при необходимости, поставить новую SMART-задачу по корректировке достигнутого.
Если вернуться к ситуации, описанной в начале статьи, то руководителю нужно было в среду не позднее 9.00 проверить документ. Дать обратную связь сотруднику. Чётко определить, что и как нужно исправить, и поставить новый срок исполнения по корректировке.
Как выбрать подходящий вид контроля
Существует несколько видов контроля:
- Итоговый контроль
- Предварительный контроль
- Процессный контроль
- Контроль по заданным областям / периодам
Выбор вида контроля зависит от степени готовности конкретного сотрудника решить данную задачу.
То есть, чтобы определить, как контролировать подчинённого, мы смотрим на:
- Уровень развития подчинённого: его квалификацию, мотивацию и лояльность
- Вид задачи: новизна и сложность.
В предыдущей статье «Как выйти из Дня Сурка. Ситуационное руководство» мы подробно разбирали, что те же критерии определяют процесс постановки задачи сотруднику.
Разберём на примерах, как определяется вид контроля.
Итоговый контроль. Предполагает, что руководитель контролирует сотрудника один раз: по факту выполнения задания. Все критерии и сроки чётко проговариваются при постановке SMART- задачи.
Требования к сотруднику и задаче при выборе итогового контроля:
Сотрудник должен быть высококвалифицирован, замотивирован и лоялен. Задача может быть только невысокого уровня новизны и сложности. Риски по задаче – минимальные.
Большое преимущество итогового контроля – значительная экономия времени.
Предварительный контроль. Предполагает, что руководитель контролирует сотрудника дважды. Первый раз – предварительно, как правило, за 1/3 до итогового срока выполнения. Второй раз – по факту выполнения.
Требования к сотруднику и задаче при выборе итогового контроля:
Квалификация, мотивация и лояльность подчинённого должны быть не ниже среднего. Задача может быть новой, но не выше среднего уровня сложности. Исключения бывают, но они лишь подтверждают правило. Например, высоко- и квалифицированному, и мотивированному сотруднику можно доверить при предварительном контроле и новую, и сложную задачу. Но это всё ситуативно.
Процессный контроль. Руководитель полностью контролирует подчинённого на протяжении всего процесса.
Требования к сотруднику и задаче при выборе итогового контроля:
Низкая квалификация сотрудника по отношению к конкретной задаче при уровне мотивации и лояльности не ниже среднего. Основная цель руководителя – обучить сотрудника. Иногда подобную функцию обучения руководитель, с целью экономии собственного времени, передаёт опытному наставнику.
Контроль по ключевым областям / периодам. Если задача сложная и/или объёмная, то она разбивается либо на смысловые области, либо на периоды, в конце которых проводится контроль.
К примеру, процесс поиска новых сотрудников может состоять из таких ключевых областей: выбор канала для размещения вакансий, согласование бюджета, составление текста вакансии, размещение вакансии, форма работы с резюме, график собеседований, процедура принятия решения о приёме на работу и т.д. В конце каждой ключевой области руководитель проводит контроль этого участка.
А классический пример контроля по ключевым периодам: ежемесячный отчёт отделов продаж по выполнению планов продаж.
Периодический контроль необходим ещё и как сильный фактор дополнительной мотивации. Например, в розничной торговле изменение планов с ежемесячных на еженедельные, а с еженедельных на ежедневные может кардинально поменять ситуацию в лучшую сторону. Иногда бывает полезно выйти из шаблона и неожиданно поэкспериментировать.
Обратная связь
Последним и важным этапом процедуры контроля является обратная связь, то есть информация, которую получает сотрудник от руководителя о результатах своей работы. Обратная связь незаменима и для управления бизнес-процессом, и для управления подчинёнными.
В управлении бизнес-процессом своевременная и конкретная обратная связь позволяет вовремя скорректировать все ошибки и неточности. И даёт возможность сотруднику прийти к финишу вовремя с 100% выполненной задачей.
В управлении сотрудником – обратная связь является мощнейшим мотиватором. С её помощью мы взращиваем лояльность сотрудников и доверие к руководителю.
Тема обратной связи исключительно объёмна. Поэтому я посвящаю ей отдельную статью. Из неё вы узнаете, как правильно хвалить сотрудника, сообщать ему об ошибках и корректировать дальнейшие действия.
